Эта статья - результат осмысления того, чем я стал по обстоятельствам заниматься в течение последнего года, хотя при более глубоком размышлении я понимаю, что занимаюсь этим с 1979 года. Осмысление этапов, которые я прошел от дружеских советов до попыток формализации и подражания традиционному консалтингу, и, наконец, до того, что я иногда практикую сейчас – консалтинг здравого смысла. Это не название продукта, а первое определение, которое пришло в голову.
Зачем, почему и для кого я написал эту статью?
В первую очередь, я написал эту статью потому, что писать для меня одна из любимых форм самовыражения, хотя это трудное дело.
Во-вторых, когда я пишу подобные вещи, я осмысливаю свою работу, и это помогает совершенствоваться.
В-третьих, я надеюсь, что идеи и соображения, изложенные здесь, могут оказаться полезными кому-то еще, хотя я не претендую на новизну. Возможно, мои мысли помогут разрешить чьи-то сомнения, или породить новые идеи и горизонты.
И последнее. Я уверен, что эта статься, как обычно, вызовет раздражение и критику людей, которые занимаются подобной деятельность, но видят и воспринимают ее иначе. Обычно, такие воинствующие критики привносят много полезного, хотя делают это агрессивно и немного маргинально, брызжа слюной, потрясая цитатами из классиков и обвинениями в дилетантстве. Ну, понятное дело, я же, как провокатор, задеваю некоторых за живое, стреляю по священным коровам.
Противоречия между консультантом и клиентом в традиционном консалтинге
Суть противоречия заключается в том, что у консультанта и клиента различные цели и, соответственно, методы (инструменты) достижения этих целей.
Позиция клиента:
Если мы говорим о консалтинге в бизнесе, любой общественной практике или личной жизни, то традиционно запрос на консалтинг – это запрос на решение определенной проблемы.
Решение проблемы для заказчика – это способ достигнуть своих целей, каких – неважно. Важно, что проблема является препятствием, а решением - способ его преодоления. Если предложенное решение не только решает текущие проблемы, но и создает новые возможности – это не изменяет сути вопроса, а только добавляет ценности.
Таким образом, для заказчика любой консультант - это лишь персонифицированный носитель решения, инструмент, который стоит неких денег.
И, исходя из этого, формируется отношение к консультанту и критерии качества его работы. Хороший консультант тот, кто не занимает много времени, решает проблему в кратчайшие сроки, эффективно и за разумную цену. То есть цена вопроса должна быть МЕНЬШЕ объема ВЫГОДЫ, получаемой в результате.
Клиент стремиться МИНИМИЗИРОВАТЬ затраты времени и денег на использование инструмента под названием консультант.
Позиция консультанта:
Некоторые люди думают, что консультанты - это люди, которые занимаются консультированием. Это жестокая и наивная ошибка. Консультанты – это такие же дельцы, как и все, то есть это люди, которые занимаются добычей денег. Единственное отличие консультантов от торговцев и производителей в специфике их продукта /услуги и способе продажи. Таким образом, главная задача любой консалтинговой компании продать определенное решение проблем клиента. Ключевое слово ПРОДАТЬ, то есть получить деньги, максимизировать собственную прибыль. Все, это момент истины, потому что дальше начинаются элементарные финансы.
Прибыль, как известно, – это разница между доходом и расходом. Так думают простые люди, но финансово мыслящие люди добавляют – за определенный промежуток времени.
Это означает, что если вы хотите иметь максимальную прибыль в течении этого периода времени, у вас должно быть максимальное количество притоков денег и минимальное количество оттоков. Но если плотность сделок сравнительно невелика, то возникает проблема – приток денег редкое событие, а отток средств – постоянный процесс (вы можете не сделать за день ничего полезного, но вам надо как минимум три раза поесть, несколько раз погадить и где-то приклонить голову).
Эта проблема давно решена человечеством посредством ВЫСОКОЙ МАРЖИ. Высокой настолько, что объем валовой прибыли позволяет спокойно и качественно жить до следующей сделки.
То есть с экономикой высокой цены консалтинга мы разобрались, но есть серьезная проблема. Клиенту надо как-то обосновать ВЫСОКУЮ цену.
И вот здесь в ход идут такие инструменты, как ритуалы (диагностика, выявление, формализация, разработка решения, презентация и согласование и т.п.). Для клиента, вовлеченного в консалтинговые ритуалы, психологически легче расставаться деньгами, а также легче обосновать крупные суммы сделок, длительный период консультирования, исследования.
Растягивание сроков консультирования по ходу дела решает еще одну проблему консультантов – снимает напряжение с их рабочего времени. Следовательно, позволяет вести несколько проектов одновременно.
Таким образом, для консультанта – заказчик – это инструмент получения денег.
Консультант стремиться максимизировать количество денег и времени, которое клиент тратит на него.
И для этого он использует формализованные приемы, ритуалы, отчеты традиционного консалтинга.
Именно поэтому существуют такие фундаментальные инструменты консультантов, как отчеты, презентации, аналитические записки, анкеты, различные рабочие группы, совещания, почасовой учет времени.
Именно поэтому консультанты, особенно стратегические и иные, кроме, пожалуй, внедренцев, редко продают результат. Они продают отчеты и документы.
Именно поэтому они растягивают часы на длительные периоды времени и т.п.
Считается, что такие подходы, методологии, технологии, которые являются ОСНОВОЙ ОСНОВ консалтинговых фирм, призваны ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ и КАЧЕСТВО консалтинговых услуг.
Считается, что именно это и есть основа БАЗЫ ЗНАНИЙ крупных фирм, где каждый человечек есть носитель бизнес-процессика с понятным результатом:
· Управляющий партнер – как правило, управляет компанией и выступает руководителем нескольких проектов;
· Партнер – как правило, занимается продажами и делает презентации;
· Младший партнер, исследователь, аналитик – анализирует и готовит пухлые отчеты, исследования, рекомендации и презентации. Бэк офис.
Каждый сотрудник регламентированных консультационных фирм – это название бизнес-процессов, а весь бизнес-процесс называется «Ритуал по производству горы бумаг и впечатления, чтобы обосновать счет, выставленный клиенту».
Резюме. Здесь описана логистика ТРАДИЦИОННОГО консалтинга, его бизнес-процесс, и я утверждаю, что этот бизнес-процесс направлен не на УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТОВ, НЕ НА РЕШЕНИЕ ЕГО ПРОБЛЕМ, а на создание фарса для оправдания высоких гонораров консультантов и максимизации их прибыли.
К чему приводит такая ситуация для клиента?
Клиенты редко получают индивидуальный продукт, как правило, это адаптированный коробочный продукт, выраженный в тех же отчетах и типовых рекомендациях. Как для клиента, так и для его конкурента.
Консультанты редко пытаются понять бизнес клиента, а просто стремятся сводить его к известным кейсам, а потом убеждают клиента в том, что он получил лучшее и уникальное решение.
Консультанты редко пытаются понять человека, который не равнозначен клиенту, но представляет его интересы.
Даже если продукт соответствует задаче клиента, то клиент с трудом разбирается в полученном объемном материале, так как обычно 10% полезной информации разбавляются 90% всякого хлама, чтобы набить цену.
Консультанты никогда не заинтересованы во внедрении своих рекомендаций.
Консультанты редко проявляю лояльность к персоналиям.
Если клиент упрекает консультанта в том, что ему предлагают за деньги содержимое учебника, то консультанты делают круглые глаза и предпочитают предельно формализовать отношения.
Клиент редко получает решение своей проблемы, а чаще просто покупает наработки и продукты, разработанные консультантами (пример BSC).
Внешние ритуалы не позволяют клиенту чувствовать себя комфортно, и это вынуждает его играть определенные роли (трудно признаваться в проблемах – это признак слабости).
Особенно это касается юристов, инвестиционных и корпоративных финансистов.
К чему приводит такая ситуация для консультанта?
Часто в бизнес-сообществе консультантов, мягко говоря, не уважают и относятся к ним с презрением, как к людям, полезность которых значительно меньше их жадности и скользкости.
Консультанты концентрируются не на помощи клиенту, а на оформлении бумаг, которые упоминаются в договорах. Отчет консультанта по существу является ценной бумагой. Именно он формально выражает ценность консалтинга, хотя это бред, так как если человек понял другого человека, то консалтинг состоялся, а если человек получил 300-страничный кирпич, и ничего не понял, то это...
Думаю, что нормальных людей, которые занимаются консалтингом, это угнетает.
Консалтинг здравого смысла способен преодолеть эти проблемы и наполнить новым содержанием процесс делового и личного консультирования.
Что такое консалтинг здравого смысла?
Люди обращались друг к другу за советом и поддержкой всегда, даже тогда, когда не существовало компьютера и Microsoft . Конторы законников, менял, финансистов бытовали еще эпоху Древнего Рима, который уже тогда дал фундамент для современного права, торговли, финансов и биржи. А уж менеджмент существовал еще в Древнем Египте. Но кроме обученных людей, рядом были соседи, знакомые, которые имели репутацию людей умных, искушенных и бывалых. К таким людям обращались за всяким советом. И люди получали ответ в процессе живого общения.
Это и есть консалтинг здравого смысла – когда один человек рассказывает в свободной форме о своей проблеме, а другой в свободной форме уточняет. Потом отвечающий высказывает собственное мнение, вопрошающий слушает, соглашается или спорит, возражает. Происходит углубление понимания, а понимание при таком общении - ключевое понятие.
А потом понимание и формулировка проблемы порождает новое видение, причем оно возникает как синергетический результат совместного творчества, совместного общения. В результате и вопрошающий и отвечающий изменяются, оба остаются с результатом, элементом которого может быть понимание решения проблемы.
Нет никаких отчетов и презентаций, просто общение, вопросы и ответы, совместное размышление, выработка вариантов, анализ и критика, свободная дискуссия.
Чем консалтинг здравого смысла отличается от обычной беседы, и почему он представляет услугу, за которую стоит платить деньги?
Основной реальной пользы является опыт человека, который занимается консалтингом здравого смысла. Человек до 35-38 лет не сможет заниматься таким консалтингом, даже если он выпускник МВА. Для такого устного консалтинга нужен реальный жизненный и управленческий опыт, целостное мышление и специфические качества характера, располагающие к наставничеству, способность к импровизации.
Поэтому консалтинг здравого смысла ближе мудрости, чем технологичной библиотеке кейсов, которую пытаются внедрить в бизнес-школах.
Консалтинг здравого смысла – это попытка разделить с человеком поиск, использовать опыт и мудрость, и все это в форме обычной дружеской беседы.
Основой такого консалтинга является наличие здравого смысла и умение думать, а не широкая эрудиция и набор бизнес-инструментов в рюкзаке.
Поэтому цель устного консалтинга – достижение конкретных результатов через обычную беседу. Такая непринужденная форма располагает к доверительности, но и смущает отсутствием привычных ритуалов.
Но за внешней простотой стоит опыт и высокая квалификация. Простота и эффективность зиждится на опыте консультанта и на его способности размышлять над вашей проблемой. То есть делать то, что большинство делать хочет и обязано, но не может в силу разных причин.
Именно поэтому работа в консалтинге здравого смысла – это, в первую очередь, размышление на заданную тему, когда человек подключает свою голову и весь свой опыт. Чтобы нарисовать новую картинку просто, ясно и без научного тумана.
Чем КЗС отличается от коучинга?
В коучинге тренер только задает вопросы и никогда не берет на себя ответственность.
В КЗС консультант реально дает советы и отвечает за свой "базар".
Чем КЗС отличается от традиционных подходов в консалтинге?
Консультации в таком стиле внешне больше похоже на микс дружеской беседы, сеанса психотерапии или коучинга, экзамена и мозгового штурма.
Результат КЗС прежде всего в сознании человека. После такого консалтинга изменяется содержание его мыслей, а не содержание памяти. Если человек хочет иметь копию этой беседы, то прилагается диктофонная запись. Я также нашел еще несколько вариантов, о которых скажу позже.
Форма такого консалтинга – это всегда устная беседа, иногда запись на диктофон, реже электронное письмо, но всегда в свободном стиле. Однако живая беседа и ее запись всегда предпочтительнее, так как дают больше результатов.
КЗС – это всегда индивидуальный подход. Нет коробочных продуктов, которые нужно кому-то продать. Для меня рассказ человека о его бизнесе и сопутствующих проблемах интересен сам по себе. Безусловно, проблемы носят типовой характер, потому что бизнес по своему устройству достаточно примитивная штука. Но даже если я вижу типовую проблему, то пытаюсь, в первую очередь, довести до человека осознание ее важности. Хотя бывают всякие варианты.
При живом общении мы не исполняем роли и не следуем ритуалам. Это важно, так как позволяет человеку расслабиться и говорить откровенно. Поэтому часто я встречаюсь в кофейнях или ресторанах, где нет свит и регалий, и никто не знает, на каком "Мерседесе" каждый из нас приехал. Такая атмосфера создает основу для доверия.
Мы говорим обычным языком, без всякого формата, и иногда много ругаемся матом. Кстати, бизнес-женщины любят ругаться матом не меньше мужчин.
Я не боюсь задавать дурацких вопросов, которые могли бы показаться глупыми. И я внимательно слушаю людей, которые рассказывают мне о своем бизнесе. Типичная ошибка традиционных консультантов – слепо верить, что они знают бизнес лучше своих клиентов.
Другая типичная ошибка консультантов – больше говорить, чем слушать.
Выпускники МВА или сотрудники больших фирм знают лучше специфическую терминологию и решения кейсов, но бизнес они знают плохо. И уж во всяком случае хуже тех, кого они пытаются консультировать. Собственно именно поэтому они навязывают свои солюшины, вместо того, чтобы просто послушать людей. Это элементарная неуверенность в себе, боязнь показаться неосведомленным.
Я не боюсь показаться неосведомленным. Я не боюсь показаться незнающим отраслевой специфики. Это важно! Я не выпускник МВА, не победитель викторины «Что? Где? Когда?». Я не знаю огромного количества вещей. А то, что знаю, я постоянно забываю, если не пользуюсь этим. Я не продаю знания. Для этого есть прикладные поставщики отраслевых решений и профильные консалтинговые агентства, фокусирующиеся на специфических проблемах. Наконец, есть электронные энциклопедии и интернет. Именно поэтому любимое слово консультантов – компетенции. Вот, еще один момент истины.
Я не продаю компетенции. У меня есть много разного опыта, и я могу назвать себя компетентным человеком в разных направлениях, но я не говорю своим клиентам: "Эй парни, вы должны обращаться ко мне, потому что я best from the best по такому-то направлению, и у меня уйма ключевых, а также не ключевых компетенций». Тогда меня спрашивают – в чем твоя сильная сторона?
И тогда наступает мой звездный час. Я отвечаю – моя сильная сторона – здравый смысл и умение мыслить. А умение мыслить - это способность находить решения, даже когда ничего не знаешь. А если встречаются два человека, один из которых умеет и ЛЮБИТ (!) мыслить, а второй хорошо знает тему и проблему, то ВМЕСТЕ они без особых проблем находят лучшее решение.
Дальше секретная часть. Некоторые полагают, что таким заявлением я как бы говорю, что мои клиенты не умеют мыслить? Такой ответ может прийти в голову только консультантам, которые никогда не работали в реальном операционном бизнесе. И вот здесь срабатывают мои конкурентные преимущества – я знаю, какая главная проблема нормального топ-менеджера, а особенно генерального директора. Я знаю, потому что был им в течение последних 11 лет. Главные проблемы – это отсутствие времени и ритуальные должностные обязанности.
Любой топ похож на супер-сервер. Он обрабатывает миллионы запросов, и редко когда есть время серьезно подумать. В обязанности менеджеров не входит ПОНЯТИЕ "ДУМАТЬ"! Подразумевается, что вы и так это делаете. Иначе как вы будете планировать, ставить задачи, руководить, организовывать и контролировать? Обычные консультанты просто этого не понимают.
Они также этого не понимают, когда приносят директору на стол 500-страничный отчет, а тот про себя думает: «Если я поручу это читать своему заместителю, то он уволится. У меня нет времени. Кто будет читать этот талмуд?»
Кроме этого топ-менеджер не может на собрании опустить голову на стол и сказать что-то в роде: « Как меня зае...ла вся эта суета...» Да в общем есть много чего, что генеральный директор или топ не может сказать или сделать при своих подчиненных.
А при мне он может все. Потому что я не его подчиненный. Потому что я не побегу сплетничать про слабость железного Феликса (Васи, Пети, Маши и т.п.).
При консалтинге здравого смысла топы охотно жалуются на свою жизнь и рассказывают не только о своих производственных проблемах. А в частности о том, что любовница или любовник хотя и любит его, но сука. Что сын (дочь), хотя и умный парень, и что он переживает за сына, но иногда хочется дать ему про меж глаз.
При консалтинге здравого смысла важно говорить обо всех волнующих вещах, так как бизнес и остальная жизнь разделяются только в корпоративных циркулярах.
Может показаться, что КЗС похож на коучинг? Это иллюзия. Просто мы общаемся, как обычные люди, но фокус и предмет наших общений – бизнес или иная проблема.
По существу я организую своеобразный креативный мозговой штурм, в котором я - лишь один из участников. Просто формальный консалтинг не может себе позволить такой роскоши. Не могу сказать, что я оригинален, но мне и людям это нравится.
Важно, что во время КЗС происходит паритетное креативное общение, где я выступаю иногда генератором, иногда критиком, иногда модератором. Как правило, мои клиенты не имеют иной возможности, чтобы пообщаться свободно без прессинга текучки и иерархических ритуалов.
Почему такая форма работает?
Как показывает моя практика, если проблему разложить на ее составляющие (а для этого есть множество методик), выясняется, что одна БОЛЬШАЯ проблема - есть кумулятивное следствие целого дерева проблем помельче. Эти истинные причины в соответствии с правилом Парето в 10% ситуаций отравляют жизнь всем оставшимся ситуациям в остальных 90% случаев.
Поэтому, если вы ухватили корень, то все остальное решается более просто. И часто этот самый корень запрятан глубоко, и чтобы его достать необходима глубокая и вдумчивая проработка.
Вот этим я и занимаюсь – глубокой проработкой. А когда возникает совместное откровение, то более приземленные вопросы люди решают самостоятельно.
Эта тема с правилом Парето весьма важна. Я не просто фокусируюсь на 10% действительно важных проблем, но в результате серьезно экономлю деньги клиентам.
Место КЗС в консультационном процессе
Лучше всего это подходит для концептуальных тупиков, хотя если вы владеете какими-то прикладными знаниями, то это срабатывает и в очень заорганизованных ситуациях.
Мой конек – это стартапы, проекты развития или тупики (кризисы также можно назвать тупиками), совместные разработки видения и стратегий.
Стартапы – это понятно. В один прекрасный день человек подорвался и решил стартовать свой бизнес. И тут же у него возникает 100 вопросов, на которые он знает ответы. Потом он начинает движение и где-нибудь на фазе общения с банком или инвестором возникает еще 1000 вопросов, о которых он, как правило, и не догадывался. Иногда проект просто еще сырой. И тут появляюсь я, но не как консультант, а как вариант партнера. Такие люди нужны предпринимателям, так как они остро нуждаются в конструктивной критике и созидательной поддержке. Я ни в коей степени не предлагаю написать ему бизнес-план за деньги или разработать для него финансовую модель. Я, как обычно, только разговариваю, рассказываю, объясняю, на что следует обратить внимание. Что? Он не хочет этого делать? Нет проблем! Он никуда с подводной лодки не денется.
Проекты развития – это те же стартапы, которые реализуются на площадке какой-либо фирмы, которая выступает одновременно и инвестором, и поставщиком инфраструктуры. Там своя специфика.
Тупики – это еще проще. Фирма видит, что остановилась в своем развитии, а идей, вариантов и денег, чтобы как-то сдвинуться с мертвой точки, нет.
Видение – это оборотная сторона тупика. Компании стагнируют потому, что у них нет видения, что приводит их в тупики.
Почему консалтинг здравого смысла ВСЕГДА эффективнее традиционного консалтинга? Почему традиционный консалтинг ВСЕГДА дороже, причем НЕОПРАВДАННО дороже?
Потому что на единицу рубля или доллара, клиент получает кратно больше пользы. Не верите – проведите эксперимент.
Поручите известной консалтинговой конторе разработать систему тренингов для освоения сотрудниками навыков оперативного управления транспортными средствами в условиях неопределенности и быстро меняющейся обстановки. К примеру 10 человек. Срок проекта – 2 месяца. Необходимо обеспечить до 30 часов теоретических консультаций в режиме семинара и около 50 часов практических индивидуальных тренингов. Это около 500 часов на человека. Результат должен быть гарантирован через экзамен, проводимый третьей независимой стороной. Думаю, что это будет вам стоить не менее $30-50 тыс.
Однако есть обычные автошколы, где вы платите $400 за человека, плюс $300 с носа для взятки в МРЭО, и вопрос решен. Итого цена вопроса не более $800 за человека.
Почему такая разница? Потому что автошкола учит вождению и, соответственно, так выстроена ее учебная логистика. А традиционная консалтинговая контора зарабатывает на вас деньги.
Аналогично и консалтинг здравого смысла – эффективнее обычного, потому что в нем отсутствуют бизнес-процессы, направленные на вытягивание из клиента денег.
Следовательно, в консалтинге здравого смысла отсутствуют затраты на обслуживание паразитных процессов, которые не увеличивают пользу для клиента.
Как можно потреблять такой консалтинг, и чем эти формы ПРИНЦИПИАЛЬНО отличаются от форм потребления традиционного консалтинга?
Разговаривать можно много, но на определенном этапе все равно возникает потребность в какой-то фиксации, обобщении, документе, форме.
И скорость оказания пользы клиенту резко замедляется, если вы начинаете делать ему документ. К примеру, текст, который вы читаете, занимает около 11-12 страниц. На его создание у меня ушло около 11 часов. Я медленно печатаю, хотя быстро мыслю. Поэтому необходимость печатать – это как слабое звено. Я не могу передавать информацию быстрее, чем я печатаю. Эффективнее диктовать.
С другой стороны часовая плотная консультация, которую можно стенографировать соответствует около 7-9 страниц текста. Можно сказать, что я написал здесь текст, который я говорил бы около 1 часа и 10-15 минут, а вы прочитали бы за 25-40 минут. А все остальное время я писал.
Теперь представьте, что я продалю вам лекцию по консалтингу свободного времени. Если вы просто слушаете меня, то у вас двойная польза. Просто мой диалог занял у вас чуть больше часа, и еще час-два мы провели в обоюдной беседе, где вы задаете уточняющие вопросы, а я комментирую те моменты, которые вы упустили. Итого три часа, в результате которых у вас есть ПОНИМАНИЕ. А понимание отличается от запоминания. Известно, что если вы запомнили, НЕ ПОНИМАЯ, то вероятность забыть высока. Если же вы что-то поняли, то вы это просто не СМОЖЕТЕ ЗАБЫТЬ. Понимание хранит знание лучше, чем запоминание.
И другая ситуация, когда я заключил с вами контракт на разработку системы нетрадиционного консалтинга, а в качестве отчета дам вам этот текст. Я потратил на него 11 часов. А какова будет эффективность понимания, когда вместо 3-часового интенсивного взаимного общения, вы получите этот сухой лист. Полагаю, что вы поймете, как обычно, не более 20% от написанного, и не более 10% от усвоенного в результате беседы.
Таким образом эффективность формального отчетного консалтинга в 30 раз меньше консалтинга здравого смысла.
Мы приходим к обычному выводу – есть высоко оборачиваемые продукты, которые имеют незначительную маржу и качественную логистику, поэтому они реализуют высокую оборачиваемость, а есть низко оборачиваемые продукты.
Однако низкая оборачиваемость традиционного консалтинга лежит исключительно в его извращенной логистике. И у меня складывается впечатление, что сами консультанты этого не понимают.
Я пришел к нескольким формам, которые позволяют не тратить время и оставлять документ. Это беседа плюс диктофон. Если человек хочет перевести это на бумагу, он поручает это секретарше, а не мне.
Часто я пользуюсь флипчартами, чтобы рисовать. Чтобы не пропадали эти усилия, я не только передаю эти листы клиенту, но и фотографирую их при помощи фотоаппарата в мобильном телефоне.
Иногда мне присылают вопросы по почте, а отвечаю я на микрофон. По статистике средний ответ занимает 5-8 минут аудиозаписи. В формате MP3 с приемлемым битрейдом это занимает не более 4 МБ. Это небольшой файл, и я передаю его клиентам.
В этом есть отличие от телефонных консультаций, так как есть время подумать.
К тому же звуковую запись легко биллинговать.
Я ввел посекундную тарификацию. Если проект интересен, то я могу консультировать бесплатно до определенного периода. Если проект менее интересен, то я назначаю цену, чтобы компенсировать необходимость ломать себя.
Я также не озабочен проблемами дебиторской задолженности. Я делаю упор на качество продукта, и мои клиенты знают, что они могут подключить меня на любой промежуток времени, и мы всегда договоримся по цене.
Такая система делает мои консультации доступными и не ЗАСТАВЛЯЕТ МЕНЯ БЫТЬ искусственно многословным, искусственно писать много отчетов или презентаций.
Ограничения консалтинга здравого смысла
Далеко не во всех ситуациях можно ограничиться консалтингом здравого смысла, так как результат требует конкретной услуги и формализованного документа. Но такая задача, как правило, возникает на продвинутой фазе, а на начальной можно ограничиться простой устной консультацией.
К примеру, в инвестиционных сделках требуется очень много бумаг, которые делают профессионалы – аудиторы, финансисты и юристы, специализирующиеся на корпоративном праве. Однако существо вопроса до создания этих объемных документов можно вполне проговорить в устной форме, и это значительно полезнее для клиента. Если не верите, то возьмите инвестиционный контракт, страниц эдак на 200, и попробуйте понять его существо.
Внедрение каких-либо управленческих процедур, новых решений по автоматизации бизнес-процессов также подразумевает детальный уровень формализации, однако и здесь консалтинг здравого смысла необходим на фазе принятия решения.
Акционер хочет, чтобы кто-то, кому он доверяет, внятно и просто объяснил ему, зачем нужно тратить столько денег на эту непонятную программу?
Кто является оптимальным клиентом КЗС?
Безусловно, тот, кто располагает достаточной свободой в принятии решений, а также постоянно сталкивается, с одной стороны, с проблемой формирования стратегии развития, а с другой стороны, имеет постоянный дефицит времени.
К этой категории относятся государственные или корпоративные чиновники определенного уровня, которые сталкиваются с необходимостью реформ, генеральные менеджеры, предприниматели, руководители филиалов, имеющих реальную операционную свободу, свободные агенты.
Менеджеры и директора по развитию, менеджеры по инновациям в бизнесе.
Работники, которые работают в жесткой формализованной среде, над которыми довлеют регламенты, – не входят в число клиентов консалтинга здравого смысла.
Кто способен реально консультировать в таком стиле?
На Западе классической формой такого консалтинга можно назвать вышедших на пенсию или ушедших в отставку бывших топ-менеджеров предприятий.
Многие из них становятся венчурными капиталистами, которые не просто тупо вкладывают деньги, а именно выращивают компании.
По существу такое выращивание и сводиться к бесконечному консультированию топ-менеджеров растущих компаний. Это придает статусу члена совета директоров совершенно иной смысл, чем быть просто смотрящим за чужими деньгами.
Я думаю, что и в России таким консалтингом могут заниматься люди старше 40 лет, которые имеют в своем послужном списке более 5-7 лет на высших руководящих позициях. Возможно, плюсом является работа в различных отраслях.
Люди, которые всю свою биографию были либо консультантами, либо работали специалистами, с трудом подойдут для такого формата. У них просто не будет необходимого профессионального и психологического опыта. Мне рассказывали сотрудники консалтинговых компаний, что испытывают трудности общения с сильными мира сего.
Сети консультантов здравого смысла
Сначала я думал, что самый умный, потом, что самый ленивый, потом я прочитал несколько книг, которые оказались воодушевляющими для меня. Я не утвердился в мысли, что самый умный или самый ленивый, но понял, что иду правильным путем.
Отношения между клиентом и консультантом в консалтинге здравого смысла основаны на доверии, позитиве и уважении к чужому опыту. Если я прошу у вас профессионального совета, и вы готовы мне его дать, то как профессионал я понимаю, что вам нужно время, чтобы продумать мой вопрос. Даже если это 1 секунда. Особенно, когда вы берете ответственность за то, что мне посоветовали, и как меня направили. Ведь когда я прислушиваюсь к вашему совету, то проявляю доверчивость - как ребенок. Именно поэтому я готов вам заплатить. Я понимаю, что если бы вас не было, то для меня стоило бы бесконечно дороже получить такую информацию. Особенно когда информация неочевидна и кулуарна.
И наши простые и доверительные отношения делают общение очень легким. Именно так возникают сети подобных консультантов. Эти люди все сами по себе, но они имеют сеть контактов – таких же профессионалов, как и они. И все понимают и соблюдают правила игры – если ты просишь профессиональной консультации, то такую работу нужно оплачивать. Причем не всегда деньгами, а иногда бартерной консультацией или подключением к проекту.
И таких сетей становиться все больше, они покрывают все большее отраслевое пространство, постепенно отнимая рынок крупных заказов у больших системных агентств.
Источник статьи: Сайт E-xecutive, ", изображение с "
Отзывы специалистов:
" Я не со всем в этой статье согласен, но в целом это примерное описание того, что мы (TechInvestLab) делаем в рабочее время -- задушевно беседуем с клиентами. Чем меньше беседа похожа на "совещание с консультантами", тем более она оказывается эффективна. А бумажные отчеты -- они нужны только для бухгалтерий, не для клиентов. Клиенту нужен не отчет, а коренное изменение ситуации -- и клиенты обычно помнят, кто первым говорил все те слова, которые привели к изменению его ситуации, и готовы за это (а не за отчет) платить.
Кстати, все топы крупных корпораций строго различают "консалтеров здравого смысла" по Кролу и тех, кто потом "оформит" -- и поэтому совершенно осознанно нанимают и тех, и других. От первых требуют собственно консалтинга (и часто это люди, широко известные в узких кругах, типа нашей фирмы), а от вторых требуют толстой пачки документов, составленных по всем необходимым нормам, подписанных широко известным в широких кругах именем. Первые работают у клиента в буфетах-столовых-ресторанах (лучшие места!), коридорах (поймать "случайно" какого-то зама у чужой двери и сказать ему пару ласковых так, чтобы тот задумался), и вообще где придется. Вторые -- только на формальных встречах. И никакой конкуренции: два слабо связанных между собой сегмента рынка, Крол пусть не обольщается.
Я думаю, что [важный] акцент Крол делал на [следующем]: многие консалтеры предпочитают "предлагать альтернативы" и "описывать возможные последствия", а ответственность по выбору варианта перекладывают на клиента. "Консалтер здравого смысла по Кролу" берет на себя ответственность выбрать вариант и настоять, чтобы клиент начал этот вариант реализовывать. И потом признавать, что именно он подтолкнул клиента к такому решению. Это, действительно, довольно необычное поведение для всяких отчетописателей: они не берут никаких рисков, в том числе репутационных.
" Перечитывал недавно статью Крола "Консалтинг здравого смысла" (кстати, она куда-то делать с E-xecutive, вместе с профилем автора), которая мне в свое время очень понравилась - ну, может быть за исключением той части, где утверждалось, что люди младше определенного возраста таким консалтингом заниматься не могут - и понял, в чем была та претезия, которая у меня изначально была, но осталась на тот момент невысказанной. Проблема кроется во фразе "время консалтинга здравого смысла происходит паритетное креативное общение". И проблема с этой фразой заключается в том, что понятия "здравый смысл" и "креативное общение" являются взаимно несоместимыми. Люди, работающие в здравомыслящем режиме принципиально не способны создать ничего нового. Увы.
"You can’t behave in a calm, rational manner. You’ve got to be out there on the lunatic fringe." — Jack Welch
"Вы не можете вести себя спокойно и рационально. Вы должны быть сумасшедшим, выходящим за все рамки." — Джек Уэлч.
На секундочку, это не известный сумасшедший вроде Брэнсона. Это серьезный человек, генеральный директор компании General Electric. То есть было собрание акционеров и был совет директоров, которые этого человека на эту должность утвердили. И с этим, дорогие друзья, ничего не поделаешь. С этим надо как-то жить.
